Wynagrodzenia to temat, który przez lata często pozostawał w firmach trochę na uboczu. Dziś coraz częściej pojawiają się pytania o widełki w ogłoszeniach, równe wynagrodzenie, zasady przyznawania podwyżek czy sposób wartościowania stanowisk.
Wracamy więc do naszego cyklu „Wercom pyta – eksperci odpowiadają” i ponownie oddajemy głos ekspertom.
W tym wydaniu przyglądamy się tematowi transparentności wynagrodzeń. Czy jawność wynagrodzeń oznacza tylko publikowanie widełek w ogłoszeniach? Od czego firma powinna zacząć przygotowania? Jak definiować „taką samą pracę” i „pracę o takiej samej wartości”? I wreszcie – jak rozmawiać o wynagrodzeniach, żeby transparentność nie była tylko formalnym obowiązkiem, ale rzeczywiście wspierała jasne i spójne zasady w organizacji?
Zaproszeni przez nas eksperci patrzą na ten temat z różnych perspektyw – prawnej, HR-owej i biznesowej. Mówią nie tylko o samych zapisach umów, ale przede wszystkim o tym, jak współpraca wygląda w praktyce, jakie sygnały powinny wzbudzić czujność i co organizacje mogą zrobić już dziś, aby lepiej przygotować się na zmieniające się zasady.
Bo w przypadku B2B coraz wyraźniej widać, że nie wystarczy to, co zapisano na papierze. Znaczenie ma również to, jak wygląda codzienna współpraca.
Cykl prowadzi Magdalena Król – mentorka, trenerka, coach i prelegentka, właścicielka firmy Queen Solutions, w której wspiera organizacje i ludzi w rozwoju opartym na wartościach.
Zapraszamy do kolejnego wydania „Wercom pyta – eksperci odpowiadają”
Jawność wynagrodzeń: rewolucja w tabelach czy test zaufania do pracodawcy?
Magdalena Król
Mentorka, Trenerka, Coach, Prelegentka
Właścicielka firmy Queen Solutions, gdzie wspiera organizacje i ludzi w rozwoju – tym prawdziwym, głębokim opartym na wartościach.
Są takie tematy w HR, które przez lata wygodnie leżały na półce z napisem: „lepiej nie ruszać”.
Wynagrodzenia zdecydowanie należą do tej kategorii.
Bo o pieniądzach w organizacjach mówi się często szeptem. Trochę między wierszami. Trochę przy okazji rekrutacji. Trochę wtedy, gdy ktoś odchodzi i nagle okazuje się, że konkurencja „jakoś mogła zapłacić więcej”. Bo o pieniądzach się nie rozmawia, często są tematem tabu.
A przecież wynagrodzenie nigdy nie jest tylko przelewem na konto.
To komunikat.
O tym, jak organizacja wycenia odpowiedzialność.
Jak rozumie kompetencje.
Jak nagradza doświadczenie.
Jak traktuje ludzi wykonujących podobną pracę.
I czy potrafi uczciwie wyjaśnić, skąd biorą się różnice.
Dziś transparentność wynagrodzeń przestaje być tematem dla „odważnych firm z nowoczesnym employer brandingiem”. Staje się konkretnym obowiązkiem, do którego organizacje potrzebują się przygotować nie tylko komunikacyjnie, ale przede wszystkim systemowo.
Bo jawność wynagrodzeń to nie jest wyłącznie pytanie o widełki w ogłoszeniu.
To pytanie o całą architekturę płac.
Czy mamy opisane stanowiska?
Czy wiemy, które prace są taką samą pracą albo pracą o takiej samej wartości?
Czy potrafimy uzasadnić różnice w wynagrodzeniach obiektywnymi kryteriami?
Czy nasze premie, dodatki i benefity są przyznawane według jasnych zasad?
Czy luka płacowa jest u nas zbadana, czy tylko mamy nadzieję, że jej nie ma?
I właśnie tu zaczyna się najważniejsza część tej rozmowy.
Bo organizacja, która nie ma uporządkowanych zasad wynagradzania, może bardzo szybko pomylić transparentność z ryzykiem. Tymczasem trudnością nie jest sama jawność. Trudnością jest chaos, który jawność może obnażyć.
Transparentność nie tworzy nierówności.
Ona je ujawnia.
Dlatego w tym wydaniu cyklu „Wercom pyta – eksperci odpowiadają” przyglądamy się transparentności wynagrodzeń i luce płacowej w sposób praktyczny. Bez straszenia. Bez haseł o rewolucji dla samej rewolucji. Ale też bez wygodnego udawania, że wystarczy dopisać widełki do ogłoszeń i temat będzie zamknięty.
Zaprosiłam Ekspertki i Ekspertów, aby pomogli uporządkować najważniejsze pytania, które już dziś powinny pojawić się w HR, Kadrach, Płacach i zarządach.
Jak przygotować firmę do jawności wynagrodzeń?
Jak policzyć i zrozumieć lukę płacową?
Jak rozmawiać z managerami o kryteriach wynagradzania?
Jak uniknąć sytuacji, w której pracownicy po raz pierwszy dowiadują się o polityce płacowej z ogłoszenia rekrutacyjnego własnej firmy?
I jak zbudować taki system, który nie tylko dobrze wygląda w stworzonym przez HR dokumencie,a zarazem będzie zrozumiały dla pracownika?
Bo dojrzały HR nie boi się transparentności.
Dojrzały HR wie, że zaufanie nie rodzi się z unikania tematów.
Rodzi się z jasnych zasad, spójnych decyzji i odwagi, żeby pokazać, że za wynagrodzeniem stoi coś więcej niż historia negocjacji, przypadek albo budżet z poprzedniego roku.
Serdecznie zapraszam do lektury.
Serdeczności,
Tomasz Wojtyś
Entuzjasta social mediów, twórca Akademii Pana Lexa
Jawność wynagrodzeń to tylko widełki w ogłoszeniach czy dużo większa zmiana w sposobie zarządzania płacami? Co HR i Kadry/Płace powinny zrozumieć, zanim uznają, że temat dotyczy wyłącznie rekrutacji?
Był grudzień 2002 roku. Właśnie skończyłem studia socjologiczne na KUL i szukałem pracy, gdy w mojej skrzynce pocztowej (tak tak!) znalazłem list z zaproszeniem na rozmowę o pracy od firmy, do której aplikowałem. Duża, międzynarodowa firma branży FMCG zapraszała mnie na spotkanie, o ile oczywiście odpowiadają mi warunki pracy: umowa o pracę, podstawa w wysokości 3500 zł brutto, premie miesięczne sięgające 40% podstawy, samochód marki Renault kangoo do prywatnego użytku itd. itp.
Długo myślałem, że tak właśnie wygląda zaproszenie na rozmowę o pracy – jako przedstawiciel handlowy przepracowałem tam 8 lat i dopiero wiele lat później dowiedziałem się, że był to jednak wyjątkowy list, a o warunkach pracy i płacy ludzie dowiadują się na ostatniej prostej, a czasem i to nie 😉
Dziś jestem już dużym chłopcem. W pracy codziennie spotykam się z pracownikami działów HR i często słyszę opinię, że jawność wynagrodzeń sprowadza się do wpisania widełek w ogłoszeniu. Tymczasem najważniejsze pytanie nie brzmi: czy podamy widełki? Najważniejsze pytanie brzmi: czy potrafimy wyjaśnić, skąd te widełki się wzięły?
I dalej:
- dlaczego dane stanowisko jest wycenione właśnie tak,
- jakie kompetencje uzasadniają wyższe wynagrodzenie,
- za co przyznawana jest premia,
- co trzeba zrobić, żeby dostać podwyżkę albo awans,
- dlaczego dwie osoby wykonujące pracę o podobnej wartości zarabiają różne kwoty.
To już nie jest temat wyłącznie dla rekrutacji. To temat dla całego systemu zarządzania wynagrodzeniami. Publikacje dotyczące przejrzystości płac pokazują, że punktem wyjścia powinno być wartościowanie stanowisk, a nie ocenianie konkretnych osób. Chodzi o to, by porównać zakres obowiązków, odpowiedzialność, wymagane kwalifikacje, wysiłek i warunki pracy, a następnie zbudować na tej podstawie spójną strukturę stanowisk i płac.
To ważne, bo prawo do jednakowego wynagrodzenia dotyczy nie tylko osób pracujących na identycznych stanowiskach. Obejmuje również pracę o jednakowej wartości. Wynagrodzenie rozumiane jest przy tym szeroko: chodzi nie tylko o pensję zasadniczą, ale także premie, dodatki, nagrody i inne świadczenia związane z pracą.
Szerokie widełki nie są więc problemem same w sobie. Problemem jest brak odpowiedzi na pytanie, co decyduje o tym, że jedna osoba znajduje się na dole przedziału, a inna na jego górze. Staż, doświadczenie, jakość pracy, dodatkowe kompetencje czy większa odpowiedzialność mogą uzasadniać różnice. Ale kryteria muszą być obiektywne, zrozumiałe i stosowane w podobny sposób wobec podobnych osób.
I tutaj zaczyna się prawdziwe wyzwanie dla organizacji.
Trzeba przejrzeć regulaminy wynagradzania, zasady premiowania, opisy stanowisk, ścieżki kariery i sposób przyznawania podwyżek. Warto też sprawdzić, czy w firmie nie funkcjonują „historyczne” różnice, których dziś nikt nie potrafi już sensownie uzasadnić. Brak uporządkowanej dokumentacji i niejasna „uznaniowość” są jednymi z głównych źródeł ryzyka konfliktów i zarzutów nierównego traktowania.
Zmienia się również rola menedżerów. To oni będą musieli odpowiedzieć pracownikowi, dlaczego jego wynagrodzenie znajduje się na określonym poziomie i co może zrobić, aby zarabiać więcej. Sam komunikat z HR-u nie wystarczy. Jeśli kierownik nie rozumie systemu albo stosuje go „po swojemu”, nawet najlepsza siatka płac szybko zacznie się rozjeżdżać.
Jawność wynagrodzeń nie oznacza przy tym automatycznie ujawniania pensji konkretnych osób. Pracodawca powinien chronić indywidualne dane płacowe, ale nie może zakazywać pracownikowi mówienia o własnym wynagrodzeniu w sposób, który uniemożliwiałby dochodzenie prawa do równego traktowania.
Dlatego widełki w ogłoszeniu są dopiero początkiem. Prawdziwa jawność zaczyna się wtedy, gdy firma potrafi uczciwie powiedzieć: ile płacimy, za co płacimy i co trzeba zrobić, żeby zarabiać więcej.
W mojej ocenie właśnie na tym polega największa zmiana. Jawność wynagrodzeń zaczyna się w rekrutacji, ale sprawdza się dopiero w codziennym zarządzaniu ludźmi.
Michał Modro
Radca prawny
Od czego praktycznie zacząć przygotowanie firmy do transparentności wynagrodzeń: od regulaminu wynagradzania, wartościowania stanowisk, opisów ról, danych płacowych czy rozmowy z zarządem?
Od czego praktycznie zacząć przygotowanie firmy do transparentności wynagrodzeń?
Gdy w firmie pojawia się temat transparentności wynagrodzeń, pierwszym odruchem bywa sięgnięcie po regulamin wynagradzania. Pojawia się pomysł: zmieńmy dokument, dopiszmy kryteria, uporządkujmy widełki i będziemy przygotowani.
Moim zdaniem to jednak niewłaściwa kolejność.
Regulamin powinien być efektem całego procesu, a nie jego początkiem.
Zanim firma zacznie zmieniać dokumenty, powinna najpierw odpowiedzieć sobie na znacznie, teoretycznie prostsze, ale często praktycznie trudniejsze pytanie: czy naprawdę wiemy, za co płacimy naszym pracownikom i dlaczego jedna osoba zarabia więcej od drugiej?
I właśnie od tego zacząłbym przygotowania.
Pierwszym krokiem powinna być rozmowa z zarządem. Nie dlatego, że zarząd musi samodzielnie analizować listę płac. Chodzi o coś innego. Transparentność wynagrodzeń nie jest wyłącznie projektem HR. W pewnym momencie może się okazać, że trzeba zmienić sposób przyznawania podwyżek, uporządkować premie, przebudować strukturę stanowisk albo skorygować wynagrodzenia części pracowników. To już są decyzje organizacyjne i finansowe. HR powinien więc od początku wiedzieć, że ma mandat do przeprowadzenia takiego procesu.
Kolejny etap to przyjrzenie się temu, jak firma rzeczywiście funkcjonuje, a nie tylko temu, co zapisano w dokumentach.
W wielu organizacjach można znaleźć dwie osoby o identycznej nazwie stanowiska, które w praktyce wykonują zupełnie inną pracę. Bywa też odwrotnie: pracownicy mają różne stanowiska na wizytówkach i w umowach, ale zakres ich obowiązków, odpowiedzialności i wymaganych kompetencji jest bardzo podobny.
Dlatego przed analizą wynagrodzeń trzeba uporządkować stanowiska i role.
Nie chodzi przy tym o stworzenie kolejnej rozbudowanej tabeli dla HR. Chodzi o możliwość odpowiedzi na kilka bardzo praktycznych pytań: czego oczekujemy od osoby na danym stanowisku, za co ona odpowiada, jakie kompetencje musi posiadać, jak duży wysiłek wiąże się z wykonywaną pracą i w jakich warunkach jest ona wykonywana?
Dopiero kiedy to wiemy, możemy rozsądnie porównywać wynagrodzenia.
To bardzo istotne, ponieważ zasada równego wynagradzania nie sprowadza się do porównania nazw stanowisk. Znaczenie ma również praca o takiej samej wartości. Jeżeli więc firma będzie potrafiła pokazać, według jakich obiektywnych kryteriów ocenia poszczególne role, będzie jej znacznie łatwiej również wyjaśnić różnice w wynagrodzeniach.
Dopiero na tym etapie warto otworzyć dane płacowe.
I znów, nie ograniczałbym się do prostego zestawienia: „pracownik A zarabia 8 tys., a pracownik B 10 tys.”. Trzeba zobaczyć cały obraz. Wynagrodzenie zasadnicze, premie, dodatki, podwyżki, awanse, benefity, a czasami również sposób, w jaki wynagrodzenie było ustalane przy zatrudnianiu.
Wtedy mogą pojawić się różnice.
Sama różnica w wynagrodzeniu nie oznacza jeszcze, że pracodawca działa nieprawidłowo. Jedna osoba może mieć większe doświadczenie, większy zakres odpowiedzialności albo dodatkowe kompetencje. Problem zaczyna się wtedy, gdy pytamy: „dlaczego ta osoba zarabia więcej?” i nikt w organizacji nie potrafi udzielić przekonującej odpowiedzi.
To właśnie takie przypadki powinny być dla firmy sygnałem ostrzegawczym.
Dlatego nie rekomendowałbym podejścia polegającego na automatycznym wyrównywaniu wszystkich wynagrodzeń. Najpierw trzeba zrozumieć, skąd wzięły się różnice. Część okaże się całkowicie uzasadniona. Część może wynikać z historycznych decyzji, negocjacji prowadzonych przez poszczególnych menedżerów albo z braku spójnej polityki wynagrodzeń.
I dopiero kiedy firma wykona tę pracę, przychodzi czas na regulamin wynagradzania, politykę płacową czy procedurę podwyżek.
Wówczas dokumenty nie będą tworzone w oderwaniu od rzeczywistości. Będą opisywały zasady, które firma rzeczywiście jest w stanie stosować.
Dlatego gdybym miał wskazać HR jedną praktyczną kolejność działania, wyglądałaby ona następująco: (i) najpierw rozmowa z zarządem, (ii) potem uporządkowanie stanowisk i ról, (iii) następnie analiza wynagrodzeń i przyczyn występujących różnic, (iv) a dopiero na końcu zmiana regulaminów i procedur.
Transparentność wynagrodzeń nie zaczyna się bowiem od publikowania widełek płacowych. Zaczyna się znacznie wcześniej – od tego, czy pracodawca potrafi w sposób racjonalny, spójny i zrozumiały odpowiedzieć pracownikowi na pytanie:
„Dlaczego za tę pracę płacimy właśnie tyle?
Anna Wegrzyn
Doświadczona ekspertka HR z ponad 30-letnim stażem. Obecnie wspiera produkcję modułu ZKL enova365.
Jak dobrze zdefiniować „taką samą pracę” i „pracę o takiej samej wartości”, żeby nie porównywać wyłącznie nazw stanowisk, jednak realną odpowiedzialność, kompetencje, wysiłek i warunki pracy?
Jak dobrze zdefiniować „taką samą pracę”?
Opisy stanowisk to podstawa
Wychodzimy od opisów stanowisk pracy. Nawet gdy stanowiska zyskują tę samą etykietkę, czyli nazwę stanowiska, zawsze przed analizą i opisem umiejscawiamy je w konkretnej komórce organizacyjnej.
Rozpoczynamy od analizy pracy: celu stanowiska oraz zadań, jakie musimy podjąć, aby cel stanowiska nabrał realnego kształtu i wspierał realizację celu komórki organizacyjnej. To także konkretne odpowiedzialności, wpływ na wynik, bezpieczeństwo innych itd. Nie będziemy skuteczni, jeśli nie posiadamy konkretnych kwalifikacji, kompetencji i uprawnień, szeroko definiowanych jako umiejętności, które musimy wpisać do opisu wymagań pracy na stanowisku. Ostatecznie o tym, czy wykonujemy taką samą pracę, decydują także warunki pracy, w jakich wykonujemy nasze zadania, oraz wysiłek, jaki przy tym ponosimy. I to najczęściej różnicuje takie same pod względem nazwy, a prawie identyczne pod względem zadań, stanowiska. Nie możemy jednak mówić o nich, że jest to taka sama praca.
Zatem nie możemy również mówić o tej samej wartości, ponieważ wartość wynikająca z ich wyceny będzie inna. Stanowiska te znajdą się być może w innych kategoriach stanowisk lub na skrajnych pozycjach przedziału punktów w danej kategorii.
Wiadomo, że wiele zależy od branży i zakresu działania organizacji, ale poniższe przykłady pomogą nam to lepiej uzmysłowić.
Pielęgniarka na oddziale ratunkowym a pielęgniarka na oddziale pobytu dziennego tego samego szpitala. W kryterium „warunki pracy” stanowiska te różnią się występowaniem pracy zmianowej, większym obciążeniem psychicznym, działaniem pod presją czasu oraz odpowiedzialnością i skutkami podejmowanych decyzji na stanowisku pielęgniarki oddziału ratunkowego. Zatem już po pobieżnej analizie wiemy, że nie jest to taka sama praca.
Kolejny przykład to pracownik magazynu/magazynier, który koordynuje odbiór półproduktów w magazynie surowców, a także magazynier produktów gotowych w chłodni, który również koordynuje odbiór, ale już produktów w chłodni, w warunkach pracy z temperaturą +5 stopni Celsjusza.
Przedstawiciel handlowy wykonujący pracę telefonicznie a przedstawiciel handlowy pracujący w terenie to kolejny prosty przykład.
Nie możemy zaniedbywać opisów warunków pracy i wysiłku, ponieważ czasem stanowiska tak samo nazwane, z tymi samymi zadaniami lub różniące się jednym zadaniem czy czynnością, bardzo mocno różnią się warunkami ich realizacji, ponoszonym wysiłkiem lub kluczową, krytyczną dla organizacji umiejętnością.
Nie możemy zatem upraszczać, ale możemy unifikować nazwy stanowisk w organizacji, pamiętając jednak o ich umiejscowieniu w organizacji oraz o bardzo dokładnych analizach i opisach wszystkich merytorycznych i ustawowych kryteriów, które je różnicują, pomimo tej samej nazwy i ogólnego wyobrażenia co do treści pracy.
Po dobrych opisach stanowisk i ich poprawnej wycenie według obiektywnych kryteriów nie powinno już być wątpliwości co do tego, czy jest to taka sama praca, czy nie. I być może stanowiska o tej samej nazwie trafią do różnych kategorii stanowisk, a zatem również różnych kategorii pracowników.
Pamiętać też należy, że indywidualne wynagrodzenie pracownika oraz możliwość uzasadnienia potencjalnych różnic w wynagrodzeniach pracowników realizujących taką samą pracę wynikają nie tylko z wartościowania stanowiska, ale także z ich indywidualnych osiągnięć i kompetencji.
Jak interpretować „pracę o takiej samej wartości”?
Po dobrych opisach stanowisk pracy i obiektywnej ocenie ich wartości – wartościowaniu – otrzymujemy zbiór informacji o stanowiskach, w tym o tych, które uzyskały identyczne sumy punktów z wyceny i/lub trafiły do tej samej kategorii stanowisk, która została nazwana i określona przedziałem punktów.
I co dalej?
Projekt ustawy przewiduje raportowanie luki w tym zakresie, ale to zostawmy na razie, ponieważ przepisy jeszcze nie weszły w życie.
Z perspektywy organizacji „praca o tej samej wartości” to trochę nowe pojęcie, które trzeba oswajać i uświadamiać jego znaczenie innym osobom, także tym spoza HR.
Po pierwsze, istotne jest to, że mówiąc o terminie „praca o takiej samej wartości”, mamy czasami zbiór bardzo różnych stanowisk.
To, czego nie widać w prostym rangowaniu stanowisk, poprzez porównanie parami itp., po wartościowaniu staje się faktem. W tej samej kategorii stanowisk, czyli kategorii pracy o takiej samej wartości, znajdują się stanowiska, a zatem i pracownicy, z różnych obszarów organizacji: z przedrostkiem „specjalista ds. …”, brygadzista, a także stanowiska wykonawcze z działu produkcji.
Jeśli mamy takie sytuacje w organizacji, że na niektórych stanowiskach występują trudne warunki wykonywania pracy, wysoki wysiłek czy niezbędne są unikalne, trudne do pozyskania i utrzymania kompetencje, istotne dla osiągania celów biznesowych organizacji, to lista stanowisk o tej samej wartości pracy może nas zaskoczyć po wartościowaniu.
Podstawowe informacje o syntetycznych kryteriach wartościowania stanowisk, nazwanych wprost – jak w projekcie ustawy – powinny wejść do normalnej nomenklatury słownictwa w organizacji.
Potrzebna jest też prosta informacja, że wynik wartościowania, który wskazuje listę stanowisk o takiej samej wartości pracy, oznacza, że każde z tych stanowisk może mieć inny rozkład wartości składowych w obrębie użytych w organizacji kryteriów wartościowania.
Prosta informacja o tym, że w obrębie grupy stanowisk zakwalifikowanych do kategorii pracy o tej samej wartości dla jednego z nich 65% punktów stanowią umiejętności, 10% warunki pracy, 20% odpowiedzialność, a zaledwie 5% wysiłek, może być bardzo pomocna. Z kolei dla innego stanowiska w tej samej kategorii, przy dokładnie tej samej wartości pracy, 40% to warunki pracy, 30% wysiłek, 25% umiejętności, a zaledwie 5% odpowiedzialność.
To istotne informacje, ponieważ te ustalenia nie zostały dokonane raz na zawsze. Wyniki te odzwierciedlają stan aktualnych opisów pracy, ich wartościowanie a organizacja się zmienia.
Pracodawca może na przykład przyjąć plan poprawy warunków pracy i za jakiś czas część z tych stanowisk, po ponownej aktualizacji opisów i wartościowaniu, uzyska inną wycenę i trafi do różnych kategorii.
Zmieniając model biznesowy, wchodząc na nowe rynki, wprowadzając nowe produkty czy odchodząc od obecnych, musimy wracać do kroku pierwszego: analizy i opisu stanowisk pracy, wartościowania, systemów wynagrodzeń wspierających biznes oraz motywację pracowników.
Sandra Szczudłowska
Ekspert savoir-vivre w biznesie, trenerka etykiety biznesowej i komunikacji, założycielka Akademii Etykiety
Jak elegancko i z klasą rozmawiać o wynagrodzeniach?
Rozmowa o pieniądzach jest jednym z tych momentów, w których kultura organizacyjna staje się widoczna. Według zasad savoir-vivre, pieniądze tradycyjnie należą do tematów wymagających dyskrecji. W rozmowie towarzyskiej pytania o wysokość pensji oszczędności czy koszt zakupionego mieszkania mogą przekraczać granice prywatności. Ważne jest jednak rozróżnienie dyskrecji w sprawach prywatnych od otwartości w ustalaniu warunków zawodowych.
Pytając o wynagrodzenie podczas rekrutacji pracownik nie popełnia towarzyskiego nietaktu, potrzebuje bowiem tej informacji, aby ocenić ofertę i podjąć świadomą decyzję. Pytanie o proponowane warunki finansowe nie wymaga również poprzedzenia go deklaracją, że „pieniądze oczywiście nie są najważniejsze”. Zainteresowanie wynagrodzeniem może iść w parze z zaangażowaniem, ambicją i zainteresowaniem samą pracą.
Kolejna kwestia to okoliczności, rozmowa o wynagrodzeniu potrzebuje bowiem czasu i prywatności, warto wcześniej uzgodnić termin i zapowiedzieć przedmiot rozmowy. Menadżer również powinien mieć możliwość sprawdzenia danych, zasad wynagradzania i własnych uprawnień decyzyjnych. Rzucone w korytarzu: „Szefie co z moją podwyżką? może postawić obie strony w niezręcznej sytuacji. Podobnie jest odbierane pytanie zadane przy współpracownikach lub w ostatniej minucie spotkania dotyczącego innego tematu.
Nie zawsze też możemy spełnić oczekiwania pracownika, odmowa ze strony pracodawcy również wymaga klasy. Sformułowania, „Nie ma budżetu”, czy „Wszyscy chcieliby więcej”, mogą zakończyć wymianę zdań, ale pozostawiają pracownika bez informacji, co dalej. Odmowę warto przekazać jasno, podać jej rzeczywisty powód i określić możliwy kolejny krok.
Kolejna sytuacja to ultimatum stawiane przez pracownika „Albo podwyżka albo odchodzę”, które mocno zawęża przestrzeń do rozmowy. Jeżeli pracownik rzeczywiście rozważa zmianę pracy, może przekazać to spokojnie, rzeczowo i z szacunkiem, podając fakty i następstwa odmowy, np. „Poziom wynagrodzenia będzie miał znaczenie dla mojej decyzji o dalszej współpracy”.
Przed zakończeniem spotkania warto podsumować, co zostało uzgodnione, co wymaga sprawdzenia i kiedy nastąpi kolejny kontakt, a krótkie potwierdzenie mailowe pomaga obu stronom zachować poczucie bezpieczeństwa i potwierdzić ustalenia.
W rozmowie o wynagrodzeniu można być stanowczym, zachowując uprzejmość, można również odmówić, okazując szacunek. Pracownik może nie otrzymać oczekiwanej podwyżki, ale powinien otrzymać uważność i rzeczową odpowiedź. Właśnie w takich rozmowach buduje się wiarygodność pracodawcy. Klasa przejawia się w tym, że obie strony wiedzą, na czym stoją, a żadna, nie musi płacić za tę jasność, utratą godności.
Zapraszamy do kontaktu!
Jesteśmy do Państwa dyspozycji od poniedziałku do piątku, w godz. od 8:00 do 16:00.
Chcesz być na bieżąco?
Zapisz się do naszego newslettera i otrzymuj najnowsze treści prosto na maila.
