Jeszcze kilka lat temu praca zdalna była marzeniem. Dziś zdarza się, że bywa źródłem frustracji. Dyskusja o tym, czy pracować z domu, czy z biura wraca jak bumerang. I trudno się dziwić bo dotyka tego, co dla wielu z nas najcenniejsze: poczucia autonomii, zaufania i sensu w pracy.

Firmy szukają równowagi między efektywnością zespołów a potrzebami ludzi.
Pracownicy chcą elastyczności nie dlatego, że nie lubią biura, ale dlatego, że chcą mieć wpływ oraz więcej czasu na życie poza pracą.

Work-life-balance – znamy i rozumiemy, jednak coraz częściej mówimy o work-life integration – płynnym łączeniu obu sfer tak, by się wzajemnie wspierały. Pracownicy chcą sami decydować, kiedy i gdzie pracują, dopasowując obowiązki do rytmu dnia i potrzeb prywatnych. Możliwość rozpoczęcia pracy o 7:00, 8:00 czy 9:00, bez stresu i tłumaczeń, daje poczucie zaufania i partnerskiego traktowania.

Trudności zaczynają się wtedy, gdy elastyczność przestaje oznaczać wolność, a zaczyna symbolizować brak zaufania. Gdy komunikacja o zmianach nie tłumaczy dlaczego, tylko narzuca jak ma być. Przykładów nie trzeba daleko szukać, ostatnie decyzje Allegro pokazały, jak ważne jest mądre zarządzanie zmianą i emocjami ludzi.

Bo elastyczny czas pracy to nie tylko benefit. To narzędzie budowania kultury opartej na zaufaniu, odpowiedzialności i wzajemnym szacunku.
A pytanie, które dziś powinniśmy sobie zadać, brzmi: jak tę elastyczność mądrze zaprojektować  żeby służyła i firmie i człowiekowi?

Czy powrót do biura to rzeczywiście krok wstecz, czy raczej próba odbudowania relacji i kultury organizacyjnej?

Z tym powrotem do biur – to zależy i to zależy bardziej, niż się wszystkim wydaje. Argument, że chodzi o odbudowanie relacji i kultury organizacyjnej, wcale nie jest głupi. Ale jednocześnie, jeśli źle rozumiany, może być krokiem wstecz. Dlaczego?

Najpierw trzeba ustalić, jak tę relację rozumiemy. Jeśli jako poczucie przynależności do grupy, rozmowy (te głupkowate i te trudne), spontaniczne wsparcie w bieżących wyzwaniach, którym czasem jest niedziałająca drukarka – to tak. Biuro jest miejscem, w którym te mikromomenty powstają naturalnie. Dla wielu osób to ważne i dzięki temu biuro naprawdę może budować kulturę.

Tylko że w budowaniu relacji chodzi też o zrozumienie innych potrzeb.

Chodzi o świadomość, że ktoś łapie skupienie w odosobnieniu, że styl pracy może zależeć od zadań i dnia że człowiek może być społeczny w poniedziałek, a we wtorek potrzebować izolacji. Zatem jeśli wracamy do biura po to, żeby dać przestrzeń relacjom – super.

Natomiast, jeśli pod hasłem “budowanie relacji” czai się tak naprawdę potrzeba podglądania, kontroli i czuwania nad zespołem, to to nie tylko krok wstecz, ale kryzys kompetencji liderskich. Powiedzmy to sobie otwarcie: dużo osób na stanowiskach kierowniczych nigdy nie powinno pełnić tej funkcji. To są osoby, których głównym zajęciem jest liczenie minut, sprawdzanie czy na pewno jego/jej zespół stuka w klawiaturę od 9.00 do 17.05. I tacy kierownicy będą powoływać się na „odbudowanie relacji”, tylko że tak naprawdę nigdy jej nie zbudowali.

Jak mądrze komunikować decyzje o zmianie modelu pracy, żeby nie stracić zaufania zespołu?

Zaufanie nie znika dlatego, że firma zmienia model pracy. Znika, gdy decyzje zapadają obok ludzi – bez sensu, kontekstu i rozmowy.

W realiach powrotów do biur nie wystarczy „wracamy, bo tak będzie lepiej”. Trzeba pokazać dlaczego, dla kogo i co się nie zmieni.

Zanim ogłosisz – przygotuj „system nerwowy” organizacji

Zacznij od diagnozy: Business Need → People Readiness. Kogo dotyczy zmiana, jak pracownicy zareagują, co mogą utracić? Dopasuj język do emocji i realiów.

Przygotuj mapę odbiorców – odpowiedz na najczęściej powtarzające się pytanie: „co to dla mnie znaczy?”. Jeden komunikat nie jest odpowiedni dla wszystkich.

Zaprojektuj kaskadę komunikacji – dla każdej fazy i grupy docelowej przygotuj materiały, FAQ, skrypty rozmów, kontakty do wsparcia (technicznego, prawnego, emocjonalnego – zależnie od kontekstu).

Włącz ambasadorów zmiany, którzy testują komunikaty i tłumaczą intencje.

W globalnej organizacji, którą wspierałam podczas reorganizacji, pośpiesznie użyto pandemii jako uzasadnienia cięć i przenosin stanowisk. Pracownicy słyszeli o „nowym modelu efektywności”, tracąc miejsca pracy. Narracja nieadekwatna do emocji wywołała opór i cynizm. Zmiana nie boli tak bardzo, jak brak sensu i empatii w komunikacji.

Z punktu widzenia Dyrektora – co jest największym ryzykiem, a co największą szansą pracy hybrydowej?

Czy w polskim prawie pracy jesteśmy gotowi na prawdziwą elastyczność czy raczej udajemy, że ją mamy?

Odpowiem ulubionym sformułowaniem każdego prawnika – to zależy.

Przepisy prawa powszechnie obowiązującego – polskiego i europejskiego, czy rozwiązania wewnątrzzakładowe z nich wynikające przewidują szereg instytucji, które umożliwiają elastyczność zatrudnienia w różnych aspektach. Przykładem może być zróżnicowanie umów o pracę: na czas określony, nieokreślony, okres próbny czy wprowadzona do polskiego prawa w konsekwencji pandemii COVID-19 instytucja pracy zdalnej. Dodatkowo wychodząc poza prawo pracy za elastyczność należałoby uznać również możliwość zawierania umów cywilnoprawnych jak zlecenie, dzieło czy formułę współpracy B2B. Na pewno dużo formalnie in plus zmieniły unijne Dyrektywy: rodzicielska i „work life balance”, które wymusiły na polskim ustawodawcy ich implementacje i wprowadzenie kolejnych zmian m.in. dotyczących urlopu rodzicielskiego czy uprawnień rodziców dzieci do 8 roku życia.

Sam Kodeks pracy przewiduje również szereg instytucji dających różne formy elastyczności dla obu stron stosunku pracy np. wypowiedzenia zmieniającego, które pozwala pracodawcy zaproponować modyfikacje umowy o pracę z pracownikiem przed ewentualnym wypowiedzeniem jej.

Teoretycznie więc można powiedzieć, że jesteśmy gotowi na elastyczność w zatrudnieniu, ale trzeba wziąć pod uwagę jeszcze dwa ALE:

Jakie największe wyzwania widzisz dziś w łączeniu pracy zdalnej i stacjonarnej?

Dzisiejszy rynek pracy to przestrzeń ciągłego poszukiwania równowagi między elastycznością, a strukturą, między efektywnością, a dobrostanem ludzi (a przecież to się nie wyklucza). Zarówno praca zdalna, jak i stacjonarna mają swoje zalety, ale też wyzwania, które coraz wyraźniej kształtują kulturę organizacyjną firm.

W pracy zdalnej najtrudniejsze okazuje się utrzymanie relacji, przepływu informacji i poczucia przynależności. Zespoły rozproszone szybciej tracą nieformalne więzi, które w biurze budują się naturalnie. Brak bezpośredniego kontaktu utrudnia komunikację, osłabia spontaniczną wymianę pomysłów i może prowadzić do izolacji. Według raportu Travel Perk 38% pracowników cierpi z powodu wypalenia zawodowego w pracy zdalnej, a 86% ankietowanych pracowników zdalnych doświadczyło wysokiego poziomu wyczerpania.

Dochodzi jeszcze jeden niebezpieczny element jak poczucie osamotnienia, który jako swój największy problem wymieniło 20% ankietowanych (Raport Buffer). Problem samotności narasta i jest na tyle poważny, że w Wielkiej Brytani i Japonii powstały Ministerstwa ds. samotności, która jest przyczynkiem wielu chorób. Wiele osób doświadcza też rozmycia granic między pracą, a życiem prywatnym, co przekłada się na spadek energii, zaangażowania i jakości współpracy.