Mobbing to temat, który wciąż stanowi wyzwanie dla wielu organizacji. Nie zawsze łatwo go rozpoznać, a niewłaściwe zachowania bywają tłumaczone trudnym charakterem przełożonego czy presją wyników.
Wracamy do naszego cyklu „Wercom pyta – eksperci odpowiadają”, w którym tym razem przyglądamy się mobbingowi i nowym przepisom obowiązującym od 5 listopada 2026 roku.
Jak rozpoznać mobbing? Gdzie przebiega granica między wymagającym zarządzaniem a nękaniem? Jak reagować na zgłoszenia i przygotować firmę na nowe obowiązki?
Zaproszeni eksperci dzielą się swoją wiedzą i doświadczeniem, pokazując temat z perspektywy prawa, HR, psychologii i zarządzania.
Bo przeciwdziałanie mobbingowi to nie tylko procedury, ale przede wszystkim codzienne działania i sposób traktowania pracowników.
Cykl prowadzi Magdalena Król – mentorka, trenerka, coach i prelegentka, właścicielka firmy Queen Solutions.
Zapraszamy do lektury!
Mobbing pod lupą. Koniec zamiatania problemów pod dywan?
Magdalena Król
Mentorka, Trenerka, Coach, Prelegentka
Właścicielka firmy Queen Solutions, gdzie wspiera organizacje i ludzi w rozwoju – tym prawdziwym, głębokim opartym na wartościach.
„U nas nie ma mobbingu”. Ile razy słyszeliście to zdanie?
Ja wiele. I za każdym razem w mojej głowie pojawia się pytanie: skąd właściwie to wiecie?
Bo czy brak zgłoszeń oznacza brak trudności? Czy może oznacza również, że ludzie nie mają odwagi mówić, nie wiedzą, do kogo się zwrócić, albo zwyczajnie nie wierzą, że ktokolwiek potraktuje ich poważnie? A może organizacja nie zbudowała kultury organizacyjnej opartej na zaufaniu?
Przez lata pracy w HR przekonałam się, że organizacje potrafią mieć naprawdę pięknie napisane wartości, rozbudowane kodeksy etyczne, procedury antymobbingowe i obowiązkowe szkolenia.
A jednocześnie mogą nie zauważać człowieka, który każdego ranka zastanawia się, co dzisiaj usłyszy od swojego przełożonego.
Czy znów zostanie publicznie upokorzony? Czy kolejny raz będzie pominięty podczas spotkania? Czy ktoś ponownie podważy jego kompetencje przy całym zespole?
I właśnie dlatego uważam, że o mobbingu powinniśmy rozmawiać nie tylko wtedy, gdy pojawia się formalna skarga, jednak znacznie wcześniej.
Od 5 listopada 2026 roku wchodzą w życie nowe przepisy dotyczące mobbingu. Zmienia się jego definicja, doprecyzowane zostają przykłady niepożądanych zachowań, rosną wymagania wobec pracodawców w zakresie przeciwdziałania nadużyciom, a także potencjalne konsekwencje finansowe.
To ważna zmiana dla HR, Kadr, Płac, managerów i zarządów.
Jednak moim zdaniem najważniejsza zmiana nie powinna wydarzyć się w dokumentach. Powinna wydarzyć się w sposobie myślenia o odpowiedzialności za ludzi. Bo mobbing nie zawsze zaczyna się od krzyku.
Czasem zaczyna się od regularnego ośmieszania pracownika. Od odbierania mu sprawczości. Od celowego pomijania w komunikacji. Od nieuzasadnionej krytyki, która zamiast pomagać się rozwijać, systematycznie odbiera człowiekowi poczucie własnej wartości.
A czasem od zdania, które wszyscy w firmie doskonale znają: „On już taki jest. Trzeba się przyzwyczaić”.
No właśnie.
Dlaczego tak często próbujemy przyzwyczajać ludzi do niewłaściwych zachowań, zamiast zmieniać zachowania, do których nikt nie powinien się przyzwyczajać?
Żeby jednak było jasne: nie każda trudna rozmowa, konstruktywna ocena pracy czy wymagający styl zarządzania oznaczają mobbing.
Lider ma prawo stawiać wymagania. Ma prawo rozliczać wyniki, egzekwować ustalenia i udzielać informacji zwrotnej. Jednak odpowiedzialne zarządzanie nie daje prawa do upokarzania, zastraszania i uporczywego nękania drugiego człowieka.
I właśnie umiejętność rozpoznawania tej granicy będzie jednym z ważnych wyzwań, z którymi zmierzy się HR.
Dlatego w tym wydaniu cyklu „Wercom pyta – eksperci odpowiadają” przyglądamy się mobbingowi z perspektywy prawa, zarządzania i codziennej rzeczywistości organizacyjnej.
Zaprosiłam Ekspertki i Ekspertów, aby pomogli nam odpowiedzieć na pytania, które nie zawsze są wygodne, jednak zdecydowanie zasługują na konkretne odpowiedzi.
Jak zmieni się rozumienie mobbingu w świetle nowych przepisów? Gdzie przebiega granica między wymagającym zarządzaniem a nękaniem? Jak prawidłowo reagować na zgłoszenia? Jak przygotować skuteczne procedury? I co powinien zrobić HR, gdy sytuacja dotyczy osoby, która zajmuje wysokie stanowisko i ma silną pozycję w organizacji?
Bo to właśnie w takich momentach sprawdza się dojrzałość HR.
Nie wtedy, gdy wszystko działa i wszyscy deklarują wzajemny szacunek.
Tylko wtedy, gdy trzeba nazwać trudność, przeprowadzić trudną rozmowę, ochronić ludzi i podjąć decyzję, która nie wszystkim się spodoba.
Bo odpowiedzialny HR nie jest od zamiatania trudnych tematów pod dywan. Jest od tego, żeby pomagać organizacji je rozwiązywać.
Serdecznie zapraszam do lektury.
Sylwia Jaworska
radca prawny, wspólnik Szuszczyński Kamińska sp.k.
Od 5 listopada nie trzeba będzie wykazywać długotrwałości nękania na dotychczasowych zasadach. Jak w praktyce zmieni się rozpoznawanie mobbingu? Jak HR powinien odróżniać uporczywe nękanie od jednorazowego incydentu i na co szczególnie zwracać uwagę podczas analizowania zgłoszeń?
Nowa definicja mobbingu istotnie zmienia punkt ciężkości. Od 5 listopada 2026 r. definicja mobbingu koncentruje się na uporczywym nękaniu pracownika. Zniknie odrębny wymóg, aby zachowania były jednocześnie długotrwałe. Nie oznacza to jednak rezygnacji z oceny ich powtarzalności. Uporczywość ma polegać na tym, że działania są powtarzalne, nawracające albo stałe. W praktyce istotny będzie więc nie tylko czas trwania sytuacji, lecz przede wszystkim jej przebieg i charakter. Zachowania nie muszą trwać miesiącami, aby mogły zostać uznane za mobbing. Krótszy okres nie wykluczy takiej kwalifikacji, jeżeli w tym czasie wystąpi kilka zachowań, których intensywność i zakres tworzą proces nękania.
Jak HR powinien oceniać uporczywość?
Punktem wyjścia powinna być rekonstrukcja całej sytuacji, a nie ocena pojedynczego zdarzenia w oderwaniu od kontekstu. HR powinien ustalić, czy zachowanie było jednorazowe, czy też wpisuje się w sekwencję działań: powtarza się, powraca po przerwach albo ma charakter ciągły. Znaczenie mogą mieć zarówno identyczne zachowania, jak i różne formy oddziaływania, które łącznie tworzą wzorzec nękania – na przykład regularne ośmieszanie, pomijanie w komunikacji, podważanie kompetencji czy izolowanie od zespołu. Warto ustalić częstotliwość zdarzeń, ich intensywność, czas trwania, osoby zaangażowane, świadków oraz to, czy podobne sytuacje występowały wcześniej. Nie należy przy tym automatycznie utożsamiać stanowczej oceny pracy, egzekwowania obowiązków lub uzasadnionej krytyki z mobbingiem. Takie działania pozostają dopuszczalne, o ile mają uzasadnienie i są komunikowane we właściwej formie.
Jednorazowy incydent to nie mobbing – ale nie wolno go ignorować. Nowe przepisy wyraźnie wyłączają z mobbingu zachowania incydentalne, nawet jeżeli naruszają dobra osobiste pracownika. Jednorazowa awantura, obraźliwa wypowiedź czy nieakceptowalne zachowanie przełożonego co do zasady nie będą zatem mobbingiem. Nie oznacza to jednak, że są prawnie obojętne. Mogą naruszać godność lub inne dobra osobiste pracownika, a pracodawca ma obowiązek przeciwdziałać również takim naruszeniom. HR nie powinien więc kończyć analizy stwierdzeniem: „to był tylko jeden raz”. Powinien ocenić zdarzenie, podjąć adekwatną reakcję i sprawdzić, czy incydent nie jest pierwszym ujawnionym elementem szerszego problemu.
Praktyczna wskazówka dla HR.
Najbezpieczniejsze podejście to oddzielenie dwóch pytań: czy zebrane fakty wskazują na uporczywe nękanie, a jeżeli nie – czy doszło do innego niedopuszczalnego zachowania wymagającego reakcji pracodawcy. W rozmowie ze zgłaszającym warto pytać nie tylko o najbardziej dotkliwe zdarzenie, lecz także o wcześniejsze sytuacje, ich częstotliwość, podobieństwa i ewentualne przerwy. Każdy sygnał należy dokumentować i weryfikować. Nowa definicja nie powinna prowadzić ani do pochopnego kwalifikowania każdego konfliktu jako mobbingu, ani do bagatelizowania zachowań dlatego, że nie trwały wystarczająco długo. Zadaniem HR jest rozpoznać wzorzec nękania, ale także reagować na pojedyncze naruszenia, zanim przerodzą się w powtarzalny problem.
Agata Sieniawska
Expert HR, Coach Zarządów, kadry c-level oraz managerów, Rekruterka, doradca kariery
„On już taki jest”. Gdzie kończy się wymagające zarządzanie, a zaczyna mobbing?
Jak odróżnić egzekwowanie wyników, trudny feedback i uzasadnioną “krytykę” od zachowań, które mogą zostać uznane za nękanie? Jakie pozornie niewinne praktyki managerów powinny zapalić HR-owi czerwoną lampkę, zanim sytuacja przerodzi się w poważny konflikt?
„On już taki jest”, „Ma trudny charakter, ale dowozi wyniki”, „U nas pracuje się pod presją”. To zdania, które w firmach słyszymy zdecydowanie zbyt często. Problem zaczyna się wtedy, gdy stają się usprawiedliwieniem zachowań, których nie powinniśmy akceptować.
Granica między wymagającym zarządzaniem, a mobbingiem nie przebiega przez poziom stawianych oczekiwań, lecz przez sposób traktowania człowieka.
Manager, czy Zarząd mają prawo wymagać, rozliczać z wyników, wskazywać obszary do poprawy i podejmować trudne decyzje personalne. Wysokie standardy, ambitne cele czy konstruktywny i zdarza się, że nieprzyjemny feedback nie są same w sobie mobbingiem. Warunkiem jest jednak ich merytoryczne uzasadnienie, proporcjonalność i poszanowanie godności pracownika.
Różnicę najlepiej pokazuje przykład. Komunikat: „Nie zrealizowałeś celu. Przeanalizujmy przyczyny i ustalmy plan poprawy” jest egzekwowaniem odpowiedzialności. Natomiast powtarzające się: „Do niczego się nie nadajesz”, szczególnie wypowiadane przy każdym spotkaniu, nie służy poprawie efektywności. Podważa kompetencje i poczucie wartości człowieka. I tu zaparkuje na chwilę. Zwracam Twoją uwagę na to, że wypowiedziane „do niczego się nie nadajesz” nie zawsze musi być publiczne. Może odbywać się w 4 ścianach na pozornie miłym spotkaniu, a Ty słyszysz „myślałem, że zatrudniłem profesjonalistę”, „cały czas źle to robisz, ile razy mam powtarzać aby to było zrobione jak ja chcę”, „sprawdziłem z Chatem i on mówi inaczej, znowu się pomyliłeś” i zaraz po kilku bardzo „kulturalnych i spokojnych” oraz powtarzających się co spotkanie obelgach, słyszysz „ale to nie do Ciebie”, „to nie o Tobie”, „nie bierz tego do siebie”. No tak…to jest cichy mobbing, po którym zaczynasz zamykać się w sobie i przestajesz wierzyć w swoje kilkunastoletnie doświadczenie, poparte często licznymi sukcesami. A przed kolejnym spotkaniem z taką osobą już od rana boli Cię brzuch i trzęsą Ci się ręce. I co słyszysz z otoczenia „on już taki jest” „przyzwyczailiśmy się”, „jestem tu i znoszę to, bo nigdzie indziej mnie nie zatrudnią” – widzicie i słyszycie to? No właśnie…Brak reakcji jest cichym akceptowaniem i przyzwoleniem na takie powtarzające się zachowania, które należy nazwać wprost są mobbingiem. Nie tym głośnym, nie tym widocznym na publicznym forum, tylko tym cichym, zamkniętym w 4 ścianach, wypowiedzianym tylko w 4 oczy
Co istotne, od 5 listopada 2026 roku nowe przepisy Kodeksu pracy definiują mobbing jako uporczywe nękanie pracownika, czyli zachowania powtarzalne, nawracające lub stałe. Nie jest konieczne wykazanie zamiaru sprawcy, a pojedynczy incydent, choć może naruszać godność pracownika, co do zasady nie stanowi mobbingu.
Największym wyzwaniem HR nie jest jednak rozpoznanie zachowań skrajnych, lecz dostrzeżenie tych, które firma zdążyła już znormalizować.
Czerwone lampki powinny zapalać się szczególnie wtedy, gdy obserwujemy:
- podważanie kompetencji, ironiczne komentarze i żarty kosztem pracownika;
- nieustanne zmienianie oczekiwań, wyznaczanie nierealnych celów i rozliczanie z zadań bez zapewnienia odpowiednich zasobów;
- pomijanie pracownika w komunikacji, spotkaniach i decyzjach niezbędnych do wykonywania jego obowiązków;
- nadmierną, wybiórczą kontrolę oraz stosowanie innych standardów wobec poszczególnych członków zespołu;
- wykorzystywanie presji, strachu przed utratą pracy czy zawstydzania jako narzędzi motywacji.
Żadne z tych zachowań nie przesądza automatycznie o mobbingu i oczywiście jest ich dużo więcej. Znaczenie mają kontekst, powtarzalność i charakter działań. Każde powinno jednak uruchomić uważność HR.
Dojrzały i doświadczony HR nie czeka na formalne zgłoszenie mobbingu. Reaguje, zanim problem stanie się kryzysem.
Dlatego tak ważne są regularne rozmowy z pracownikami, analiza rotacji, absencji i wyników badań zaangażowania, ale również obserwacja codziennych zachowań managerskich, również tych na samym szczycie struktury organizacyjnej. Sama procedura antymobbingowa nie wystarczy. Potrzebujemy managerów, którzy potrafią prowadzić trudne rozmowy, stawiać granice i egzekwować odpowiedzialność bez naruszania godności innych.
Z perspektywy biznesowej tolerowanie destrukcyjnego stylu zarządzania jest kosztowne. Nawet jeśli manager realizuje cele krótkoterminowe, firma może równocześnie tracić zaufanie, zaangażowanie i wartościowych pracowników.
Dlatego jako HR powinniśmy zadawać nie tylko pytanie: „Czy ten manager dowozi wyniki?”, ale również: „W jaki sposób je osiąga i jaką cenę płaci za to jego zespół?”.
Bo skuteczne zarządzanie nie wymaga strachu. Wymaga obecności, uwagi, jasnych zasad, odpowiedzialności i szacunku. A zdanie „on już taki jest” nigdy nie powinno zastępować reakcji firmy.
Anna Łoszczyńska
Ekspertka HR, trenerka biznesu i praktyk w obszarze przeciwdziałania mobbingowi
Pracownik zgłasza mobbing. I co dalej? Jak nie skrzywdzić go po raz drugi?
Co dokładnie powinien zrobić HR w pierwszych godzinach i dniach po otrzymaniu zgłoszenia? Jak zabezpieczyć dowody, zapewnić bezstronność postępowania, chronić poufność i obie strony przed pochopną oceną? Jakich błędów absolutnie nie popełniać podczas wyjaśniania sprawy?
Pracownik przychodzi do HR i mówi: „Jestem mobbingowany”. Pierwsza reakcja może dać mu poczucie bezpieczeństwa albo utwierdzić w przekonaniu, że lepiej było milczeć. W Zawsze trzeba potraktować zgłoszenie poważnie, zadbać o bezpieczeństwo i ustalić fakty, bez przesądzania o wyniku. Pytania „To na pewno mobbing?” czy „Nie możecie się jakoś dogadać?” niczego nie wyjaśniają, za to podważają sens szukania pomocy. Nie jest to również moment na składanie obietnic dotyczących rozstrzygnięcia czy ukarania kogokolwiek.
Nie zaczynajmy od egzaminowania pracownika ze znajomości definicji. Przepisy wchodzące w życie 5 listopada 2026 r. wyraźnie obejmują przeciwdziałanie naruszaniu godności i innych dóbr osobistych. Zgłoszenie może więc opisywać zachowania wymagające reakcji, nawet jeśli nie spełniają przesłanek mobbingu. Kluczowe pytanie brzmi: „Co się wydarzyło i jakiej ochrony wymaga ta sytuacja?”. Błędna nazwa problemu nie unieważnia doświadczenia człowieka. [1]
Dobra reakcja zaczyna się jeszcze przed zgłoszeniem. Potrzebna jest poufna ścieżka prowadząca wprost do wyznaczonych osób, bez wędrówki przez kolejne szczeble zarządzania. Procedura musi przewidywać zastępstwo na czas nieobecności lub odejścia osoby odpowiedzialnej oraz jej wyłączenie, jeśli jest uwikłana w sprawę. Powinna też wskazywać niezależnego odbiorcę zgłoszeń dotyczących prezesa lub właściciela. Nikt nie powinien kierować wyjaśnianiem zarzutów wobec siebie.
Komisję również warto przygotować odpowiednio wcześniej. Potrzebujemy osób znających prawo pracy, rozpoznających zachowania przemocowe i potrafiących sprawdzać rozbieżności bez sugerowania odpowiedzi. Wspólnie z Natalią Grzesiak, partnerką HR bez Maski, wielokrotnie doświadczyłyśmy, jak obciążające emocjonalnie są takie spotkania dla pracowników firmy. Dlatego rekomenduję udział eksperta zewnętrznego, szczególnie przy silnych zależnościach służbowych. Oczywiście jego bezstronność także trzeba sprawdzić.
W pierwszych godzinach HR potwierdza przyjęcie zgłoszenia, wskazuje osobę kontaktową z poufnego grona i ustala termin kolejnej informacji. Sprawdza też, czy ktoś potrzebuje pilnej pomocy. Rekomenduję, aby na czas wyjaśniania zawsze organizacyjnie rozdzielić strony: przez zmianę raportowania, grafiku lub zadań, z uwzględnieniem możliwości firmy i przepisów prawa pracy. Codzienny kontakt może nasilać napięcie i zakłócać pracę zespołu. Robimy to dyskretnie, bez pogarszania sytuacji zgłaszającego i bez stygmatyzowania osoby objętej zarzutami. Rozdzielenie chroni obie strony; nie przesądza, kto ma rację.
Dowody zabezpieczamy niezwłocznie. Formularz powinien umożliwiać wskazanie dat, zachowań, świadków i źródeł informacji, ale brak kompletu załączników nie może blokować reakcji. Uprawnione osoby zabezpieczają istotne wiadomości, dokumenty i legalnie dostępne nagrania przed usunięciem lub nadpisaniem. Zachowujemy oryginały i metadane, odnotowujemy źródło, datę pozyskania oraz dostęp do materiałów. Nie przeszukujemy prywatnych urządzeń ani całej korespondencji „na wszelki wypadek”. Zakres zbierania danych musi odpowiadać sprawie. Kolejne źródła wskazują również świadkowie i osoba objęta zarzutami.
Rozmowy prowadzimy osobno, w warunkach poufności. Rekomenduję, aby po wysłuchaniu zgłaszającego, po zabezpieczeniu dowodów zagrożonych utratą, umożliwić osobie objętej zarzutami odniesienie się do nich — nie zostawiać jej na koniec postępowania. Potem weryfikujemy obie relacje, rozmawiamy ze świadkami i wracamy do stron z nowymi ustaleniami wymagającymi wyjaśnienia. Notatki oddzielają relacje od faktów; rozmówcy mogą je sprostować. Komisja nie komentuje sprawy na korytarzu. Poufność nie wyklucza jednak korzystania z pomocy prawnika, związku zawodowego czy właściwego organu.
Czego bezwzględnie unikać? Bagatelizowania, pytań obwiniających, przymusowej konfrontacji, nacisku na wycofanie zgłoszenia i dopasowywania dowodów do sympatii. Nie nazywamy nikogo „mobberem” przed ustaleniami. Jednocześnie brak potwierdzenia zarzutów nie dowodzi świadomego pomówienia. Nie wolno też pozostawiać uczestników tygodniami bez informacji ani dopuścić do odwetu wobec zgłaszającego lub świadków.
Nowe przepisy przewidują wsparcie osób dotkniętych mobbingiem; zależnie od potrzeb może ono obejmować pomoc psychologiczną.[2] Nie trzeba czekać na końcowy raport, aby zaoferować pomoc osobie w kryzysie. Warto sprawdzić, czy problem dotyczy także innych pracowników. Wsparcie można zaoferować również osobie objętej zarzutami, oddzielając je od oceny odpowiedzialności. Po potwierdzeniu naruszeń praca nad zmianą zachowania może uzupełniać działania naprawcze, ale deklaracja „nie chciałem” nie zastępuje konsekwencji i kontroli efektów.
Dobry raport pokazuje, co potwierdzono, czego nie ustalono, gdzie relacje są sprzeczne i na czym oparto wnioski oraz zalecenia. Dostęp mają wyłącznie uprawnione osoby, w zakresie potrzebnym do ich zadań. Uczestnikom przekazujemy odpowiednią informację o wyniku, a nie pełną dokumentację. To nie jest wiedza publiczna. Materiały zabezpieczamy na uzasadniony prawnie okres. Już przy zamykaniu sprawy ustalamy terminy cyklicznego sprawdzania zaleceń i sytuacji stron. Ochrona przed odwetem to ogromna odpowiedzialność HR: trzeba wychwycić także izolowanie, odbieranie zadań czy presję na świadków. Podpis pod raportem nie kończy troski o ludzi, którzy następnego dnia wrócą do pracy.
Źródła: [1] KP, art. 94 pkt 2c, w brzmieniu od 5.11.2026 r.; D. Dörre-Kolasa, Ochrona dóbr osobistych osób zatrudnionych, 2026, s. 1–4, 39–40. [2] Okręgowy Inspektorat Pracy w Katowicach, „25 pytań przed 5 listopada. Zmiany w Kodeksie pracy od 5 listopada 2026 r. – pytania i odpowiedzi, część 3”, 3.11.2026, sekcja „Jakie obowiązki ma pracodawca?”, dostęp: 4.11.2026.
Kasia Matyjewicz
trenerka antymobbingowa, ekspertka HR, mówczyni motywacyjna, wykładowczyni na wyższych uczelniach, prelegentka na konferencjach.
Procedura antymobbingowa, która naprawdę działa. Co musi się zmienić po 5 listopada?
Jakie nowe obowiązki spoczywają na pracodawcach, jakie znaczenie ma próg 10 zatrudnionych pracowników i co powinno znaleźć się w regulacjach wewnętrznych? Jak wykorzystać okres dostosowawczy do 5 maja 2027 roku, żeby nie skończyć z kolejnym dokumentem, którego nikt nie zna ani nie stosuje?
Najważniejszą i rewolucyjną zmianą jest nowa, prostsza i łatwiejsza do udowodnienia definicja mobbingu: „mobbing to uporczywe nękanie pracownika”. Pamiętajmy, że chodzi o pracownika na umowie o prace.
Działy HR czy firmy muszą zatem uaktualnić kwalifikację zgłoszeń mobbingowych – już nie trzeba będzie udowadniać długotrwałości ani skutku. Nie będzie też miała znaczenia intencja sprawcy.
Druga rewolucyjna zmiana to wprowadzenie większej ochrony godności pracowniczej: komisje antymobbingowe lub działy HR, rozpatrując zgłoszenia mobbingowe, już nie tylko będą sprawdzać, czy doszło do mobbingu, ale też czy doszło do innych nadużyć: dyskryminacji, molestowania albo naruszenia godności pracowniczej.
Ta zmiana dotyczy również sądów. Zatem w sprawach dotyczących mobbingu po 5.11, już zgodnie z nowym porządkiem prawnym, sądy nie tylko będą sprawdzać, czy doszło do mobbingu, ale i czy doszło do innych zachowań niepożądanych. Możliwy będzie zatem wyrok np. „Znamion uporczywego nękania nie udało się udowodnić, ale stwierdzono naruszenie godności pracownika.”
Taki system zmusza firmy do dbałości o całość kultury pracy, a nie tylko o prewencję uporczywych patologii.
Nowe przepisy to również nowe, rozbudowane podejście do prewencji mobbingu i innych zachowań niepożądanych.
Ustawa określa, że każdy pracodawca ma obowiązek „stale i aktywnie” przeciwdziałać mobbingowi. Ten obowiązek ma 4 podstawowe „filary:
- prewencja – czyli regularne szkolenia, polityka antymobbingowa, uwaga na predyspozycję do zarządzania ludźmi w decyzjach awansu na stanowisko liderskie, weryfikacja postaw podczas rekrutacji
- monitoring – nie wystarczy czekać na zgłoszenia mobbingu, ale trzeba jeszcze aktywnie sprawdzać, czy nie dochodzi do mobbingu np. poprzez ankiety satysfakcji czy wprowadzenie pytań o mobbing do cyklu życia pracownika (oceny pracowniczej, podsumowania okresu próbnego, exit interviews)
- reakcja – każde zgłoszenie trzeba będzie bezstronnie wyjaśnić z zachowaniem bezpieczeństwa psychologicznego osób zaangażowanych
- dziłania naprawcze – raport z wyjaśnień powinien zawierać sugerowanie działania naprawcze, by przywrócić bezpieczeństwo psychologiczne w organizacji, należy zapewnić wsparcie poszkodowanej osoby i monitorować, czy nie dochodzi do działań odwetowych
To naprawdę kompleksowe ujęcie przeciwdziałania zrachowaniom wrogim w organizacji.
Te zmiany dotyczą każdego pracodawcy, ale Ci zatrudniający powyżej 9 osób na umowę o pracę muszą jeszcze określić wewnętrzne zasady przeciwdziałania zachowaniom bezprawnym, w tym mobbingowi.
W praktyce trzeba zweryfikować:
- Regulamin pracy lub odpowiedni odrębny regulamin.
- Sposób zgłaszania nieprawidłowości.
- Zasady rozpatrywania zgłoszeń.
- Ochronę pracowników przed działaniami odwetowymi.
- Zasady podejmowania działań naprawczych.
- Zakres i częstotliwość działań profilaktycznych.
Ustawa daje na to dodatkowy czas – pół roku, czyli ostateczny termin dostosowania przepisów wewnętrznych to 5.05.2027, ale pamiętajmy o tym, że dokumenty powinny być gotowe i ogłoszone pracownikom już do 21 kwietnia 2027 roku, ponieważ regulamin wchodzi w życie po upływie dwóch tygodni od podania go do wiadomości zatrudnionych.
Ustawa antymobbingowa, polityka antymobbingwa czy procedury same w sobie niewiele mogą, to przecież tylko słowa. Musimy pamiętać też o naszej historycznej spuściźnie: my żyjemy w kraju, w którym bardzo długo prawo tworzył zaborca lub okupant, dlatego jako społeczeństwo wytworzyliśmy bardzo dużą tolerancję na to, że prawo jest, ale to nie oznacza, że należy je przestrzegać.
Przenieśmy to przekonanie na grunt pracy: gdy wchodzi nowa polityka, to wcale nie oznacza, że będzie obowiązywać. Pracownicy traktują te procedury jako kolejny formalny obowiązek albo PRowe hasła.
I patrzą się na swoich Liderów, by sprawdzić, czy faktycznie te nowe polityki są obowiązujące, czy faktycznie coś się zmienia.
Stąd kluczowa jest tu rola Zarządu i Kadry Managerskiej, by zarządzać przez swój przykład.
Katarzyna Balcerkiewicz
psycholożka, konsultantka biznesu, coachka i założycielka Grupy Spotkanie.
Co zrobić, gdy o mobbing oskarżany jest dyrektor, członek zarządu albo „najlepszy manager w firmie”?
Jak HR powinien zareagować, gdy zgłoszenie dotyczy osoby wpływowej, generującej wysokie wyniki lub mającej bezpośredni wpływ na decyzje personalne? Jak zachować niezależność, zapewnić bezstronne wyjaśnienie sprawy i ochronić pracowników, gdy pojawia się presja, żeby „nie robić zamieszania”?
Im więcej władzy i wpływu ma osoba, której dotyczy zgłoszenie, tym bardziej organizacja musi zadbać o niezależność procesu wyjaśniającego. Zgłoszenie nie jest wyrokiem. Trzeba je rzetelnie sprawdzić, nie przesądzając winy, ale też nie bagatelizując sprawy dlatego, że dotyczy osoby ważnej dla biznesu.
W takiej sytuacji trzy zasady są kluczowe:
- Zapewnij niezależność i bezstronność procesu.
Jeśli HR jest zależny od osoby, której dotyczy zgłoszenie, trzeba sprawdzić, kto może prowadzić sprawę bez konfliktu interesów. W razie potrzeby warto włączyć niezależne osoby zewnętrzne. - Chroń wszystkich uczestników postępowania do czasu uzyskania wyników komisji wyjaśniającej.
Osoba wpływowa nie powinna mieć możliwości oddziaływania na ocenę pracy, zakres obowiązków, awanse, projekty czy pozycję osób zaangażowanych w sprawę. Jednocześnie należy zachować bezstronność wobec osoby, której dotyczy zgłoszenie.
Dbaj o dobre imię i nie stygmatyzowanie. Nie zakładaj z góry i zabdaj o poufność.
Unikaj sformułowań:
- Mobber
- Sprawca
- Oprawca
- Przesłuchanie
- Ofiara
- Kozioł ofiarny
- Ofiara mobbingowa
Używaj sformułowań:
- Wypytywanie
- Osoba doświadczające mobbingu
- Osoba przejawiająca zachowania niepożądane
- Badaj nie tylko incydent, ale też sposób korzystania z władzy i kulturę współpracy.
Warto sprawdzić, czy mamy do czynienia z pojedynczą sytuacją, czy z powtarzalnym wzorcem: naciskiem, nadmierną kontrolą, grami władzy, przekraczaniem granic albo kulturą milczenia.
Z perspektywy psychologicznej ważne jest właśnie to, jak manager korzysta ze swojej pozycji i wpływu. Samo wymaganie, rozliczanie czy trudny feedback nie są problemem. Problem zaczyna się wtedy, gdy wpływ służy przejmowaniu kontroli, podporządkowywaniu czy uciszaniu innych.
Szczególnie uważałabym na argument: „to przecież nasz najlepszy manager”. Wynik biznesowy nie mówi, jakim kosztem został osiągnięty. Można być wymagającym i skutecznym managerem bez naruszania godności ludzi. Można też osiągać świetne wyniki, tworząc wokół siebie strach i nadmierną kontrolę.
Presja, żeby „nie robić zamieszania”, jest dodatkowym sygnałem ostrzegawczym. Jeśli pracownicy widzą, że zasady nie dotyczą osób najbardziej wpływowych, szybko powstaje kultura milczenia.
Prawdziwy test systemu antymobbingowego pojawia się wtedy, gdy zgłoszenie dotyczy osoby ważnej dla firmy. Jeśli organizacja również wtedy potrafi zachować bezstronność, ochronić ludzi i rzetelnie sprawdzić fakty, to znaczy, że jej zasady rzeczywiście działają.
Kamil Czajkowski
Psycholog, Coach ICF, Trener, Wykładowca, MBA Manager
Dwie strony, dwie perspektywy, ogromne emocje. Jak mądrze wspierać psychologicznie osobę zgłaszającą mobbing i osobę o niego oskarżoną?
Jest taka staroindyjska opowieść o niewidomych, którzy po raz pierwszy spotkali słonia. Jeden dotknął jego ucha i uznał, że słoń przypomina liść. Drugi chwycił za ogon i porównał go do trzciny. Kolejny objął nogę i stwierdził, że słoń jest niczym drzewo, a jeszcze inny dotknął trąby i porównał ją do węża. Zawsze kiedy rozmawiam o mobbingu w organizacji, przypomina mi się ta historia. Każdy z jej bohaterów powiedział coś prawdziwego, ale żaden nie opisał całej prawdy. Podobnie jest z mobbingiem. Osoba doświadczająca przemocy, osoba o nią oskarżona, świadkowie, przełożeni czy współpracownicy – każdy dostrzega inny fragment rzeczywistości, interpretując go przez pryzmat własnych doświadczeń i emocji. Rolą HR nie jest więc wybór najbardziej przekonującej opowieści, lecz wysłuchanie różnych perspektyw i skonfrontowanie ich z faktami. Dopiero wtedy może wyłonić się pełniejszy obraz sytuacji.
Podstawową postawą pracownika HR wydaje się więc obiektywizm. I tu zaczyna się pierwsze wyzwanie. Moje kilkunastoletnie doświadczenie pracy z ludźmi oraz wiedza o mechanizmach poznawczych doprowadziły mnie do być może kontrowersyjnej tezy, której jestem gotów bronić: człowiek nigdy nie jest w pełni obiektywny. Obiektywizm nie istnieje, a jeśli nawet istnieje – co pozostawmy filozofom – nie jest dostępny pojedynczemu człowiekowi. Istnieje natomiast subiektywizm uświadomiony albo nieuświadomiony, często mylnie brany za obiektywizm. I właśnie tutaj widzę jedną z najważniejszych kompetencji dojrzałego HR: świadomość własnych sympatii, antypatii, relacji, interesów czy emocji. Nie udawajmy, że ich nie mamy! Dopiero kiedy je rozpoznamy, możemy wziąć własny osąd w nawias i świadomie próbować go zobiektywizować. Poszukać odmiennej perspektywy, zakwestionować pierwsze wrażenie, szukać faktów przeczących naszym przekonaniom. W ten sposób ograniczamy między innymi efekt potwierdzenia – poznawczą tendencję do dostrzegania przede wszystkim tego, co potwierdza nasze wcześniejsze założenia. Dojrzałość HR nie polega więc na braku subiektywizmu, lecz na umiejętności ograniczania jego wpływu na decyzje.
Kolejnym aspektem jest właściwe rozumienie empatii, niekiedy błędnie utożsamianej ze współodczuwaniem. To naturalne, że kiedy osoba doświadczająca przemocy opowiada o swoim cierpieniu, jej emocje wzbudzają w nas podobne przeżycia. Jednak silne pobudzenie emocjonalne może ograniczać zdolność do racjonalnej oceny sytuacji. Empatia nie wymaga przeżywania tych samych emocji, lecz przede wszystkim ich rozumienia i uznania. Pamiętam, jak jako młody psycholog, pracując w Centrum Interwencji Kryzysowej i Ośrodku Pomocy Ofiarom Przemocy, byłem wręcz zgorszony postawą bardziej doświadczonych koleżanek i kolegów. Wydawali mi się chłodni, zdystansowani, niemal wyrachowani. Nie dostrzegałem w nich tkliwości i czułości, które wówczas utożsamiałem z prawdziwą pomocą. Dopiero później zrozumiałem, że ten dystans emocjonalny nie był przejawem obojętności, lecz profesjonalizmu. Pozwalał zachować jasność myślenia i udzielać adekwatnego wsparcia, bez przyjmowania roli ratownika. Bo skuteczne wspieranie nie polega na tym, by cierpieć razem z drugim człowiekiem, lecz by zachować zdolność pomagania mu, kiedy on sam jest przytłoczony cierpieniem.
Ostatnim aspektem jest nieoczywista rola sprawcy. Nie chciałbym, aby zabrzmiało to jak usprawiedliwianie przemocy – jestem ostatnią osobą, która chciałaby to robić. Uważam jednak, że można jednoznacznie potępiać zachowania, nie potępiając automatycznie człowieka. Warto spojrzeć na niego z postawą, którą nazwałbym ciekawością. Nie każda osoba krzywdząca innych działa z intencją wyrządzenia cierpienia. Niekiedy za zachowaniami przemocowymi stoją ograniczona samoświadomość, zniekształcone przekonania, wyuczone wzorce zarządzania czy mechanizmy organizacyjne wzmacniające niewłaściwe postępowanie. Bywa nawet, choć trudno w to uwierzyć, że człowiek nie chce konsekwencji własnych działań. Nie zwalnia go to oczywiście z odpowiedzialności. Zrozumienie przyczyn nie oznacza usprawiedliwienia skutków. Jeśli jednak chcemy nie tylko zatrzymać przemoc, ale również jej zapobiegać, warto pomóc takiej osobie zmienić schematy, według których funkcjonuje. Pamiętajmy też, że na etapie zgłoszenia mamy do czynienia z osobą oskarżoną, a nie z ustalonym sprawcą. Zdarzają się przecież również oskarżenia wynikające z błędnych interpretacji, a niekiedy całkowicie nieprawdziwe. Pracując zarówno z osobami doświadczającymi mobbingu, jak i tymi, którym zarzucano jego stosowanie, przekonałem się, że obie strony potrzebują wsparcia, choć często odmiennego. Dojrzały HR powinien umieć zadbać o każdą z nich, nie rezygnując z egzekwowania odpowiedzialności.
Dopiero kierując się tymi zasadami, dojrzały HR ma szansę zobaczyć całego słonia – zrozumieć wielowymiarowość mobbingu, zamiast poprzestawać na pojedynczych fragmentach rzeczywistości. A im pełniejszy obraz zobaczymy, tym większa szansa na mądre, sprawiedliwe i odpowiedzialne działania wobec wszystkich uczestników tej trudnej sytuacji.
Zapraszamy do kontaktu!
Jesteśmy do Państwa dyspozycji od poniedziałku do piątku, w godz. od 8:00 do 16:00.
Chcesz być na bieżąco?
Zapisz się do naszego newslettera i otrzymuj najnowsze treści prosto na maila.
